Parcours et vision
Bonjour Papa Abdoulaye, après plus de 25 ans d’expérience dans les télécommunications et les infrastructures numériques, notamment chez Orange et TDF, qu’est-ce qui vous a conduit à entreprendre et à créer DIENABA et Finappli ?
Bonjour Barka. Mon parcours s’est construit à la croisée de la technologie, de la stratégie et du développement des activités.
Orange a été pour moi une excellente école pour comprendre les rouages d’une grande entreprise. Chez Orange Labs, j’ai consolidé une base solide en technologie et en innovation, au contact de la recherche et développement. Chez Orange Business Services, j’ai découvert le versant business : les attentes des clients entreprises, la construction des offres, la conduite de projets complexes et la rigueur des processus. Cette double culture, technique et commerciale, a profondément façonné ma manière d’aborder les projets et les organisations.
Chez TDF, j’ai pu la mettre en pratique à travers une expérience d’intrapreneuriat qui m’a particulièrement marqué. En tant que responsable de ligne de produits, j’ai participé au lancement et au développement de l’activité Datacenter du groupe. Identifier une opportunité de marché, construire une offre, définir un modèle économique, mobiliser les ressources, convaincre les premiers clients : c’était, en quelque sorte, entreprendre au sein d’une grande organisation.
Cette expérience a renforcé une conviction qui guide encore mes initiatives : la technologie, aussi performante soit-elle, ne crée pas de valeur par elle-même. Ce sont les usages, les modèles économiques et la capacité d’exécution qui transforment une innovation en activité pérenne.
Le passage à l’entrepreneuriat s’est inscrit dans cette continuité, avec la volonté de mettre cette expérience au service des économies africaines. Avec DIENABA, j’accompagne entreprises, institutions et investisseurs dans leurs choix stratégiques, leurs projets d’infrastructures numériques et leurs transformations organisationnelles. Avec Finappli, nous développons des solutions répondant à des besoins concrets de gestion financière et de trésorerie.
À travers ces deux entreprises, vous intervenez sur des dimensions différentes de la transformation digitale. Quelle vision commune guide vos initiatives ?
La transformation digitale est encore trop souvent abordée sous l’angle des technologies à déployer, plutôt que sous celui des problèmes à résoudre et de la valeur à créer.
On parle de fibre optique, de datacenters, de cloud ou d’intelligence artificielle. Ces investissements sont indispensables, mais ils ne constituent pas une finalité. La question est de savoir comment ils améliorent la productivité de nos entreprises, la qualité de nos services publics et l’inclusion de nos populations.
Ma vision articule trois dimensions : les infrastructures, qui créent les conditions techniques ; les services et les usages, qui transforment ces capacités en valeur économique et sociale ; les compétences et les organisations, qui permettent d’adopter les technologies et de pérenniser les transformations. C’est cette approche que nous portons chez DIENABA et que nous mettons en pratique avec Finappli.
Le prochain défi du Sénégal n’est pas uniquement d’accélérer sa digitalisation. Il est de transformer les investissements numériques en résultats économiques et sociaux mesurables.
PI-SPI : une nouvelle étape pour les services financiers digitaux
Avec le déploiement de PI-SPI, l’UEMOA franchit une nouvelle étape dans l’interopérabilité des paiements. Qu’est-ce que cela change concrètement pour les citoyens, les entreprises et l’économie régionale ?
PI-SPI est l’une des évolutions les plus structurantes de notre écosystème financier régional de ces dernières années.
Nous avons connu une croissance remarquable des services financiers digitaux, mais dans un environnement largement fragmenté : chaque banque, chaque opérateur de mobile money a développé son réseau, ses interfaces et ses règles. En mettant à disposition une infrastructure commune de paiement instantané, la BCEAO change progressivement cette logique. Un an après son lancement, PI-SPI compte, selon la BCEAO, 175 participants connectés et donne accès au paiement instantané à plus de 38 millions de personnes.
Pour le citoyen, ce sont des transferts plus simples, plus rapides et potentiellement moins coûteux. Pour les commerçants, c’est la possibilité d’accepter, grâce à un QR code interopérable, des paiements provenant de tous les établissements participants.
Mais c’est probablement du côté des entreprises que le potentiel de transformation reste le plus important. Une entreprise qui encaisse chaque jour des paiements venant de plusieurs banques et opérateurs doit souvent multiplier les interfaces et rapprocher manuellement ses transactions. L’interopérabilité ouvre la voie à une gestion beaucoup plus intégrée, et donc à des gains de productivité, de traçabilité des flux et, progressivement, de formalisation de certaines activités.
Je vois donc PI-SPI non comme une simple innovation dans le transfert d’argent, mais comme une infrastructure économique régionale dont nous commençons seulement à explorer les possibilités.
Dans ce nouvel environnement, comment voyez-vous évoluer les rôles respectifs des banques, des opérateurs de mobile money et des fintechs ? Où se créera désormais la valeur ?
PI-SPI va progressivement déplacer les frontières de la concurrence.
Pendant longtemps, une part importante de la valeur reposait sur la maîtrise d’un réseau de distribution, d’une base de clients ou d’un circuit de transfert. L’interopérabilité remet partiellement en question cette logique. Banques et opérateurs de mobile money conservent néanmoins des atouts majeurs : leur clientèle, leur connaissance des usages, leur distribution et, pour les banques, le financement et la gestion des risques. La différenciation se construira davantage sur l’expérience client, l’innovation et les services à valeur ajoutée.
Pour les fintechs, l’opportunité est considérable. Selon les modalités d’accès et les partenariats autorisés, elles pourront exploiter cette interopérabilité sans reconstruire toute l’infrastructure de paiement : encaissement marchand, réconciliation automatique, paiements de masse, gestion de trésorerie, services financiers intégrés aux logiciels de gestion.
Lorsque le paiement devient plus simple et plus accessible, la valeur se déplace vers tout ce qui permet de mieux exploiter les flux financiers.
L’interopérabilité n’efface pas pour autant toutes les barrières : conformité, cybersécurité et modèle économique restent déterminants. La transformation viendra de la capacité des acteurs à coopérer sur les infrastructures communes tout en innovant sur les services.
Avec Finappli, vous vous intéressez particulièrement à la gestion de trésorerie des entreprises et des institutions financières. Quels problèmes cherchez-vous à résoudre et quelles opportunités voyez-vous émerger avec l’interopérabilité ?
La trésorerie est une fonction essentielle à la performance des entreprises, dont la digitalisation reste insuffisante dans beaucoup de nos organisations.
Prenons une entreprise qui travaille avec cinq banques. Pour connaître sa position, elle doit parfois consulter cinq portails, consolider les informations dans Excel, vérifier ses encaissements et préparer ses paiements dans plusieurs environnements. Ce fonctionnement mobilise du temps, multiplie les risques d’erreur et ralentit la décision.
Avec Finappli, notre ambition est de donner aux entreprises une vision consolidée de leur trésorerie, de fluidifier leurs relations bancaires et d’automatiser les opérations à faible valeur ajoutée. Nous intervenons également sur la trésorerie bancaire et la gestion actif-passif.
PI-SPI ouvre des perspectives pour l’initiation des paiements, les encaissements et l’automatisation des rapprochements. Mais il faut être précis : PI-SPI n’est pas, à lui seul, un système de gestion de trésorerie. Il ne remplace pas les connexions bancaires nécessaires pour obtenir soldes, relevés et informations détaillées. L’enjeu est de construire une complémentarité entre infrastructures de paiement, systèmes bancaires et plateformes de gestion.
À terme, l’objectif est de permettre aux directions financières de passer d’une gestion essentiellement opérationnelle de la trésorerie à un pilotage plus anticipatif et stratégique.
Infrastructures numériques, datacenters et souveraineté
Le Sénégal a réalisé d’importants investissements dans les infrastructures numériques. Quels sont, selon vous, les principaux défis pour transformer ces investissements en valeur économique et en services accessibles ?
Le Sénégal ne part pas de zéro. Le pays dispose d’infrastructures de télécommunications, de capacités de connectivité internationale et d’actifs publics numériques importants, et il a fixé une ambition claire à travers le New Deal Technologique.
Mais il faut distinguer trois étapes : construire une infrastructure, la rendre accessible, puis en tirer de la valeur. Prenons la fibre optique. Un réseau national étendu est un atout ; encore faut-il que les entreprises, les administrations et les populations puissent en bénéficier, avec une connectivité de qualité et à un coût abordable. C’est toute la question du dernier kilomètre, de la mutualisation, des modèles de commercialisation et de l’équilibre entre zones denses et territoires moins rentables.
Le même raisonnement s’applique aux datacenters, dont la valeur dépend de leur capacité à attirer des clients et à héberger des applications critiques.
L’enjeu est de valoriser pleinement les actifs existants, en complément des nouveaux investissements, en passant d’une logique de construction à une logique d’exploitation et de services. Cela suppose des offres adaptées aux besoins du marché, une gouvernance claire, des engagements de qualité et des modèles économiques soutenables.
Le succès d’une infrastructure numérique ne se mesure pas seulement à ce que l’on construit, mais à ce qu’elle permet aux autres de réaliser.
La souveraineté numérique est devenue une priorité dans de nombreux pays africains. Quel rôle les datacenters et le cloud souverain peuvent-ils jouer, et à quelles conditions ces investissements peuvent-ils être économiquement viables ?
La souveraineté numérique est un enjeu stratégique majeur, qui mérite d’être abordé avec pragmatisme.
On l’associe souvent au fait de disposer d’un datacenter sur son territoire. C’est une composante importante, mais elle ne suffit pas : héberger ses données localement ne signifie pas nécessairement en maîtriser l’accès, l’exploitation ou les technologies sous-jacentes. La souveraineté suppose un contrôle effectif sur les données et les systèmes critiques, mais aussi sur les conditions juridiques, techniques et opérationnelles de leur exploitation : maîtrise des dépendances technologiques et des risques de cybersécurité, conditions d’accès aux données, continuité des services. Cela engage des choix d’architecture, de fournisseurs, de compétences et de réversibilité.
Il faut aussi intégrer la dimension économique. Un datacenter, même souverain, reste une infrastructure industrielle : énergie, refroidissement, maintenance, renouvellement des équipements, certifications, compétences spécialisées. Un modèle fondé sur le seul investissement initial, sans visibilité sur la demande et les revenus, devient difficilement soutenable.
Tous les systèmes n’exigent pas le même niveau de souveraineté. Identifier les besoins réellement critiques, mutualiser les capacités et combiner selon les cas cloud souverain, cloud privé et solutions hybrides est souvent plus pertinent qu’une réponse uniforme. Certaines infrastructures gagneraient enfin à servir un bassin régional plutôt que le seul marché national.
L’ambition ne devrait pas être uniquement de disposer de datacenters souverains, mais de faire émerger une industrie régionale du cloud et des services numériques de confiance.
Avec l’accélération de l’intelligence artificielle, quelles opportunités le Sénégal peut-il saisir pour se positionner comme un acteur numérique de référence en Afrique de l’Ouest ?
L’intelligence artificielle représente une opportunité considérable, mais elle nous oblige à clarifier nos ambitions. Il serait illusoire de vouloir reproduire toute la chaîne de valeur mondiale, des semi-conducteurs jusqu’à l’entraînement des modèles les plus puissants.
Le Sénégal dispose en revanche d’opportunités réelles : les infrastructures nécessaires à l’IA, comme le cloud, l’hébergement sécurisé et des capacités de calcul adaptées au marché ; les applications sectorielles, dans l’agriculture, la santé, l’éducation, les services financiers ou l’administration ; et la représentation de nos langues, de nos réalités économiques et de nos usages dans les solutions que nous adoptons.
Mais il ne faut pas confondre stratégie d’intelligence artificielle et accumulation d’outils d’IA. Avant de déployer, une organisation doit comprendre ses processus, structurer ses données, identifier les cas d’usage pertinents et préparer ses collaborateurs. À l’échelle nationale, la même discipline s’impose : définir des priorités, concentrer les investissements, mesurer les résultats.
Le Sénégal pourrait ainsi se positionner comme un pôle régional de services numériques et d’intelligence artificielle, en combinant infrastructures cloud, capacités d’intégration, solutions adaptées aux réalités africaines et formation des compétences. L’enjeu n’est pas de tout produire localement, mais de maîtriser les maillons de la chaîne de valeur sur lesquels nous pouvons construire des avantages compétitifs durables.
Compétences, Executive Education et impact
À travers DIENABA, vous développez également des activités d’Executive Education et de digital learning. Pourquoi estimez-vous que le développement des compétences est aussi important que l’investissement dans les technologies ?
Parce que la transformation digitale est d’abord une transformation des organisations et des pratiques, avant d’être une transformation technologique.
Nous avons tous vu des entreprises investir dans des systèmes d’information ou des plateformes sophistiquées sans obtenir les résultats attendus. Le problème vient rarement de la technologie elle-même, mais de la manière dont elle a été intégrée dans les processus, les métiers et les habitudes de travail. C’est pourquoi nous avons développé chez DIENABA une approche complémentaire associant Executive Education et digital learning. La première permet aux dirigeants et aux managers de renforcer leur capacité à définir des stratégies, à prendre les bonnes décisions et à conduire le changement. Le second permet de diffuser les compétences dans l’ensemble des organisations et de leurs écosystèmes, d’en mesurer l’acquisition et de les actualiser dans la durée.
Cette complémentarité répond à une évolution profonde des besoins de formation. Avoir suivi une formation ne signifie pas nécessairement avoir acquis une compétence. Et une compétence acquise aujourd’hui ne garantit pas qu’elle restera pertinente demain.
Prenons une banque qui déploie un nouveau processus dans son réseau d’agences, ou un groupe de distribution qui souhaite harmoniser les pratiques de ses équipes et de ses partenaires dans plusieurs pays. L’enjeu n’est pas seulement de former rapidement les collaborateurs, mais de s’assurer qu’ils maîtrisent effectivement les compétences attendues et de pouvoir suivre leur progression.
Nous développons cette approche autour des académies d’entreprise, des académies d’écosystèmes et de programmes de formation à fort impact, pour passer d’une logique de consommation de formations à une logique de pilotage des compétences.
Au fond, la mesure d’une transformation n’est pas le nombre d’outils déployés ou de personnes formées, mais l’évolution effective des pratiques et des performances.
Si vous deviez retenir trois priorités pour faire de la transformation digitale un véritable moteur de croissance, de compétitivité et d’inclusion au Sénégal d’ici 2030, lesquelles choisiriez-vous ?
Je retiendrais trois priorités indissociables.
La première serait de valoriser pleinement nos infrastructures numériques : renforcer leur mutualisation, améliorer leur accessibilité, développer des services compétitifs et garantir leur viabilité économique, qu’il s’agisse de connectivité, de datacenters, de cloud ou de plateformes.
La deuxième serait d’accélérer la transformation digitale de notre économie réelle. Le numérique ne doit pas rester cantonné aux télécommunications, aux banques ou aux startups : il doit transformer l’agriculture, l’industrie, le commerce, les transports et les services publics. PI-SPI illustre ce potentiel. Une infrastructure commune peut améliorer le fonctionnement de nombreuses entreprises, encore faut-il que les acteurs économiques se l’approprient.
La troisième serait d’investir massivement dans les compétences et les capacités d’exécution : des compétences techniques, bien sûr, mais aussi des dirigeants capables de définir des stratégies, des managers capables de conduire les transformations et des organisations capables de mesurer leurs résultats.
Cette question de la mesure me semble essentielle. Plus les programmes numériques seront évalués à leurs effets sur la productivité, l’accès aux services, l’emploi et la compétitivité, plus ils gagneront en impact.
Le Sénégal dispose d’atouts réels pour jouer un rôle important dans l’économie numérique régionale. Sa réussite dépendra de sa capacité à inscrire ses initiatives dans une vision cohérente, à les exécuter avec rigueur et à en mesurer les résultats.
En définitive, notre ambition ne doit pas être simplement de devenir un pays plus digitalisé, mais un pays plus performant, plus compétitif et plus inclusif grâce au numérique.
Merci Papa Abdoulaye.
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